كيف تختار الشركات قائدها التنفيذي لتحقيق قفزات في الأرباح والنجاح؟

تواجه الشركات تحديات متزايدة، وتبرز الحاجة الملحة لاختيار قيادات تنفيذية قادرة على تجاوز الأزمات وتحقيق النمو. في هذا السياق، تقدم قصة شركة "النجوم الثلاثة للصناعات المتجددة الحديثة"، التي كانت تعاني من خسائر متراكمة بلغت مليون ريال عماني، نموذجًا عمليًا لكيفية اختيار رئيس تنفيذي ناجح عبر منهجية علمية وعملية.

المرحلة صفر: إعلان شفاف لجذب الكفاءات

بدأت الشركة بخطوة جريئة تمثلت في نشر إعلان شفاف عن حاجتها لتعيين رئيس تنفيذي من الكفاءات الوطنية. لم يقتصر الإعلان على طلب السيرة الذاتية، بل اشترط على المتقدمين تقديم تشخيص مفصل لتحديات الشركة ورؤية واضحة للحلول، مع تقدير للتكاليف والمدة الزمنية، وخطة لخفض النفقات. كما أُتيحت الفرصة للمرشحين لقضاء يومين في أقسام الشركة للاطلاع المباشر على سير العمل، قبل عقد مناظرة أمام لجنة متخصصة. ولضمان سرية المعلومات، وقع كل مرشح اتفاقية عدم إفشاء.

أولًا: الزيارة الميدانية الشاملة

تضمنت المنهجية الجديدة زيارة ميدانية مكثفة للمرشحين لمدة يومين، شملت جميع أقسام الشركة من الاستقبال إلى وحدات الإنتاج وفريق المبيعات والتوصيل. هدفت هذه الزيارة إلى الاستماع المباشر لشكاوى الموظفين والاطلاع على الحقائق على أرض الواقع، بعيدًا عن التقارير الرسمية.

ثانيًا: ملف الترشح العلمي المتكامل

بعد الزيارة الميدانية، طُلب من المرشحين تقديم ملف علمي يتضمن تشخيصًا لأهم ثلاثة إخفاقات تواجه الشركة، وخطة علاجية مفصلة لكل إخفاق، مع تحديد التكاليف والمدة الزمنية، وخطة لخفض التكاليف على ثلاث مراحل، وتوقعات لنقطة التعادل وبداية الأرباح وتكوين الاحتياطي القانوني. كما تضمن الملف منهجية لجلب عملاء جدد، وعلاج الاتفاقيات المتعثرة، وتقديم فريق العمل المقترح مع سيرهم الذاتية، وإقرار مبدئي بعدم تضارب المصالح، مع إقرار نهائي عند التعيين وتجديده سنويًا.

ثالثًا: المناظرة الداخلية وبناء الثقة

عُقدت مناظرة داخلية للمرشحين، حيث عرض كل منهم ملفه في ساعة، تلتها ساعة أخرى للمناقشة مع لجنة محايدة. تم عرض ملخص للمناظرة على الموظفين لتعزيز الشفافية الداخلية وبناء الثقة، مع الحفاظ على سرية المعلومات. اعتمدت اللجنة على نظام درجات معلن لكل محور لضمان الاختيار بالأرقام وليس بالانطباع.

رابعًا: التنفيذ المباشر بعد التعيين

بعد تعيين الرئيس التنفيذي الجديد، بدأت مرحلة التنفيذ المباشر. شمل الأسبوع الأول زيارة جميع الأقسام وفروع الشركة للتعمق في التحديات ومناقشة الحلول مع رؤساء الأقسام. تم تطبيق لوحة إحاطة يومية بجميع أرقام الشركة، ومتابعة أي انحرافات مع رؤساء الأقسام. كما تم التعامل مع المخزون الراكد ببيعه كمواد أولية لمصنع آخر، مما حوله إلى سيولة. وتم اكتشاف وتهميش موظف كفء في قسم الصيانة وتمت ترقيته، مما أدى إلى تقليل الأعطال بنسبة 40%. وفي المشتريات، تم التفاوض مع موردين جدد لخفض تكلفة المواد الخام بنسبة 20%.

المتابعة الشهرية والتحفيز الجماعي

قدم الرئيس التنفيذي تقارير أسبوعية مختصرة وتقارير شهرية مفصلة لمجلس الإدارة، توضح التحديات والنجاحات والتكاليف والخطوات المنفذة. تمت مكافأة الفرق والأقسام التي حققت تغيرًا ملموسًا، مع نشر النتائج داخليًا لتحفيز الجميع. أثمر هذا المنهج عن وصول الشركة إلى نقطة التعادل في السنة الأولى وتحقيق ربح صافي بلغ 216 ألف ريال عماني في السنة الثانية.

من الشركة إلى رؤية الوطن

تؤكد هذه التجربة أن المنهجية العلمية والعملية في اختيار القيادات يمكن تطبيقها على نطاق أوسع، بما في ذلك اختيار القيادات المجتمعية والوطنية. يتماشى هذا النهج مع مستهدفات رؤية عُمان 2040 في محور الإنسان والمجتمع، من خلال بناء مجتمع متمكن بقيادات كفؤة قادرة على تحويل الطموحات إلى إنجازات. إن الحوكمة الحقيقية تكمن في تطبيق منهجية اختيار الأكفأ، وحماية الأصول، ومحاسبة المسؤولين، لتحويل النجاح من الصدفة إلى النظام.